¿Dónde he visto fracasar el Coaching Ejecutivo?
Hace poco, mientras revisaba las noticias que recibo cada día, me encontré con una investigación de HR.com que decía que el 71 % de las organizaciones con programas de coaching considera esta práctica una prioridad estratégica. El dato me llamó la atención, pero lo que más me llamó la atención fue otra parte del estudio que nos muestra que muchas empresas reconocen la importancia del coaching, pero no siempre logran convertir esa inversión en resultados visibles y sostenibles.
Después de muchos años acompañando a líderes y organizaciones, he visto repetirse una misma historia más veces de las que quisiera. Recuerdo especialmente una conversación con el gerente de Recursos Humanos de un banco reconocido. Él me compartió el monto que habían invertido en coaching para su equipo de liderazgo y también su frustración al ver que el proceso no había dado los resultados esperados. Esa experiencia los dejó con dudas y con poca disposición para volver a contratar coaching.
He visto empresas iniciar procesos de coaching con entusiasmo genuino, noto que hay buenas intenciones, apertura, conversaciones profundas y ejecutivos que realmente desean crecer. Pero también he visto cómo, en muchos casos, ese esfuerzo queda desconectado del sistema organizacional al que debería servir.
El proceso avanza, se generan aprendizajes valiosos, el ejecutivo se lleva reflexiones importantes y, al final, todos sienten que la experiencia fue positiva.
Pero al revisar esa organización meses después, muchas veces se encuentran con una realidad incómoda, y es casi nada cambió en la forma de trabajar, decidir o relacionarse.
Esto no sucede porque el coaching haya sido deficiente, sino porque se esperaba que unas conversaciones individuales transformaran, por sí solas, dinámicas que pertenecen a todo un sistema.
Quisiera permitirme mencionar, que el coaching ejecutivo necesita ser integral y abordar no solo el liderazgo sino toda la cultura y esto a veces puede salir un poco caro, sin embargo en mi experiencia he desarrollado estrategias económicas y eficientes mezclando varios modelos de coaching.
Recuerdo una organización donde trabajé con un área de 362 personas, 25 mandos medios y un director. El reto era claro: generar cambios visibles en la forma de liderar y trabajar, sin intervenir directamente con cada persona del equipo. Durante ocho meses, con el apoyo de un solo asistente, diseñamos una estrategia basada en mentoría, co-mentoría, coaching individual con los mandos medios y coaching grupal. También definimos indicadores y realizamos mediciones mensuales para observar el avance. Al finalizar el proceso, la organización hizo su propia evaluación y reportó un 93 % de efectividad. Lo más importante fue que ese cambio alcanzó al 93 % de las 362 personas, incluyendo a sus líderes, aunque yo no trabajé directamente con la mayoría de ellas. La intervención se logró a través de los 25 mandos medios, lo que confirmó algo clave para mí, y es que cuando el coaching se integra al sistema, puede generar resultados amplios, medibles y sostenibles.
Esto ocuerre dentro de un sistema humano vivo, donde cada decisión, cada conversación, cada incentivo y cada práctica cotidiana termina influyendo en la conducta de las personas.
Por eso, antes de iniciar cualquier proceso de coaching ejecutivo, yo procuro detenerme con la organización y responder tres preguntas que considero indispensables.
¿Qué conducta necesita transformarse?
Con los años aprendí que no basta con decir: “queremos mejores líderes”.
Esa frase puede sonar correcta y hasta inspiradora. Pero si no la traducimos en comportamientos concretos, visibles y cotidianos, se queda en una buena intención. Y una buena intención, por sí sola, no cambia la forma en que una persona lidera ni la manera en que un equipo vive ese liderazgo.
Lo entendí con más fuerza en una experiencia que todavía recuerdo con claridad. Hace un tiempo recomendé a un amigo para un puesto de gerencia. Tenía una trayectoria sólida, una formación admirable y credenciales que, en papel, lo hacían parecer la persona indicada. Yo confiaba en que le iría bien. Meses después pregunté por él y recibí una respuesta que me impactó, lo habían despedido. Cuando quise entender qué había pasado, alguien me dijo una frase breve, pero difícil de olvidar: “No había nada malo en él; simplemente no era un buen líder”. Esa respuesta me marcó porque me recordó algo esencial: el liderazgo no se sostiene en títulos, diplomas o buenas intenciones. Se sostiene en lo que las personas sienten, viven y reciben cada día de quien las dirige.
¿Qué resultado organizacional esperamos que cambie?
También he aprendido que, si la transformación del liderazgo no impacta la colaboración, la cultura, la toma de decisiones, el compromiso o los resultados del negocio, es difícil afirmar que el proceso generó valor para la organización. El crecimiento individual importa, pero en una empresa no puede quedarse únicamente en el plano personal.
¿Cómo sabremos que realmente avanzamos?
Toda transformación necesita evidencia y no lo estoy diciendo desde una lógica de control, sino desde una lógica de aprendizaje. Necesitamos saber si las conversaciones están ayudando a producir cambios sostenibles o si solo están generando buenas reflexiones que luego se pierden en la rutina.
Cuando estas tres preguntas no se responden desde el inicio, el coaching corre un riesgo silencioso de fracasar, y podría convertirse en una simple experiencia enriquecedora para el ejecutivo, pero aislada de la realidad organizacional. Y una organización no necesita únicamente conversaciones inspiradoras, necesita conversaciones que produzcan nuevas formas de pensar, decidir, relacionarse y actuar, conversaciones que impacten los sistemas y la cultura.
Después de 21 años de haberme certificado como Coach y en una época en que estoy pasando por una hermosa transición en mi vida, puedo decir que el verdadero valor del coaching ejecutivo no consiste en tener mejores conversaciones. Consiste en ayudar a que esas conversaciones transformen la manera en que un sistema humano produce sus resultados.
Para mí, ese es el momento en que el coaching deja de ser un beneficio corporativo y se convierte en una verdadera decisión transformacional. No se trata solo de invertir en el crecimiento de una persona, sino de provocar conversaciones que toquen la manera en que una organización piensa, decide, se relaciona y produce resultados. Cuando eso ocurre, el coaching deja huella en los líderes, en los equipos y en la cultura que las personas viven todos los días. Quizá esa sea la conversación que muchas organizaciones todavía necesitan tener antes de iniciar un nuevo proceso, me refiero a no preguntar únicamente cuánto costará el coaching, sino qué tipo de cambio están realmente dispuestas a sostener.
Adrian Rojas
Master Business Coach